No existen las Bolas de Cristal, el Futuro
es Incierto. “Hice una prueba sobre existencialismo, dejé todas las preguntas sin contestar, en blanco… y saqué 10” - Woody Allen
es Incierto. “Hice una prueba sobre existencialismo, dejé todas las preguntas sin contestar, en blanco… y saqué 10” - Woody Allen
Por Carlos Albarrán Valenzuela
Los conceptos de management moderno tienen que ser menos teóricos y más apegados a la realidad.
Tenemos coincidencias en que un líder debe ser Pro-activo y requiere anticipar el futuro, sin embargo, esto no es suficiente para ser un líder exitoso. Existen otros factores que debemos de considerar para llevar a la organización al éxito.
En un entorno cada vez más turbulento y acelerado, es casi imposible anticipar que sucederá en el corto plazo, por tanto es imposible predecir lo que pasará en 10 años. Por ejemplo, ¿cuántas empresas pudieron predecir la crisis petrolera de finales del siglo pasado?, o la crisis de crédito y financiera de este siglo, no obstante los millones de dólares y recursos dedicados a la planeación.
Vivimos en lo que Peter Drucker llama una “Era de Discontinuidad” que ahora le llamaríamos de Disrupción, y ¿quién puede predecir discontinuidades?
Actualmente los modelos econométricos utilizados para predecir el futuro, son meramente proyecciones que se basan en el pasado, por lo que si el futuro es similar al pasado, entonces, sí podemos tener cierto grado de certeza en la predicción. Pero ¿predecir discontinuidades’, eso sí es algo muy difícil de hacer y más difícil poder aplicarlas para la toma de decisiones de manera práctica.
Yo estoy convencido que hay que predecir menos el futuro y trabajar más en lograr que nuestra organización sea más flexible, de modo que sea más fácil maniobrar y cambiar de dirección ágilmente cuando sea necesario porque las condiciones y entorno cambian constantemente.
Por tanto, que significa SER FLEXIBLE.
¿Eliminar jerarquías organizacionales como algunos de los gurús recomiendan?, al estilo de las escuelas tipo Montessori, que dicen que permiten libertad a los niños para que se desarrollen mejor, yo no coincidimos con esto, principalmente porque destruye la claridad de responsabilidades, autoridad y lo que llamamos rendición de cuentas o “Accountability”.
No tener estrategias definidas o presupuestos, para no fallar obviamente que tampoco funcionaría.
¿Entonces, que es lo que hay que hacer? Que es lo prudente para evitar los choques con un entorno cambiante y con discontinuidades.
La solución efectiva no es tampoco quedarse estático o abrumado ante el cambio, sino por el contrario, afrontar el cambio a través de crear y mantener una cultura organizacional de Respeto Mutuo y Confianza, de manera que el cambio no sea amenazante.
Los versos del poeta uruguayo Mario Benedetti, recientemente fallecido, cantan “Juntos en la calle, somos mucho más que dos”, cuando en una organización se tiene una unión sólida de valores, conceptos y una misión clara, con una cultura de respeto mutuo y confianza, el enfrentar el cambio es algo que se hace en equipo, lo que tradicionalmente llamamos sinérgia.
Lo que un buen líder debe hacer es el crear este ambiente y cultura que permita la capacidad de girar sobre un eje toda la organización simultáneamente, en estos tiempos de crisis y turbulencia, este factor se vuelve esencial.
En el libro del Dr. Adizes “The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It” explica ampliamente la diferencia entre un buen Manager y uno malo, que se puede resumir en que nadie es perfecto y un buen líder reconoce sus debilidades, las fortalezas y debilidades de los demás y los hace trabajar en equipo complementándose, uniendo las fortalezas de cada uno, pero esto es muy difícil.
Como líderes, necesitamos ser sensibles con aquellos a los que lideramos y con el entorno donde operamos y vivimos; y nuestro estilo de mando, debe ser funcional con la tarea a cumplir y con nuestro equipo de colaboradores.
Se argumenta que el principal objetivo de un líder es trabajar por el interés por los accionistas y promover la creación de valor. Como lo estipula la teoría microeconómica de Milton Friedman, Premio Nobel de Economía, que tiene como un mandato religioso “La principal responsabilidad del Management es con los accionistas”.
Mi enfoque es más pragmático, creo que el management debe ejercer su función a través de trabajar “para” crear los resultados y valor para los accionistas, más que “por” los accionistas, es una diferencia sutil, de una palabra, pero con un significado muy importante en el enfoque, se crea valor cuando se hace algo positivo para los demás, no solo para los accionistas.
Nuestra mente es como una cámara, si enfocamos en las montañas, la persona cercana se verá borrosa y lo contrario. Lo mismo sucede con el enfoque del concepto anterior, si nos enfocamos en crear valor a los accionistas, es fácil que perdamos de atención al mercado, o a los consumidores de nuestros productos o servicios, que son quienes a fin de cuentas pagan el rendimiento que la organización obtiene para los accionistas.
Esto es lo que sucede comúnmente cuando un Director de Finanzas o CFO, sin experiencia en marketing, se convierte en Presidente o Director General, en forma predecible y repetidamente, llevan a las compañías al precipicio, se centran en cómo reducir costos, mejorar eficiencia, dar mayores rendimientos, y olvidan a los clientes y el mercado, es como ir manejando y concentrándose en el velocímetro o indicadores del auto en vez de en el camino, un ejemplo de esto fue cuando Scully tomó las riendas de Apple, en sustitución de Steve Jobs.
Un líder exitoso de una organización debe enfocarse en los clientes, en el mercado, en buscar que se obtengan ventas repetitivas, lealtad a la marca; y sus indicadores deben basarse en la satisfacción de sus clientes, en servicio post-venta, en la creación de nuevas necesidades y ofrecer soluciones a sus clientes.
El Mercado y los clientes, generan ventas y de ahí vienen los ingresos, no importa cuánto reduzcas costos o cuan eficiente seas, si los resultados apuntan al sur y pierdes clientes.
Es tan fácil perder este punto de vista, y como ejemplo tenemos a las grandes automotrices americanas, donde su concentración y enfoque ha sido en el estado de resultados, en mejorar su eficiencia, bajar costos, lo que ha hecho que se olviden de sus clientes, porque han sido manejados por años por “genios de las finanzas” enfocados en sus accionistas.
El primero y más importante “accionista” es el cliente. Las organizaciones existen porque satisfacen las necesidades de un grupo de clientes, las cuales son cambiantes, por lo que la organización debe anticiparse y ser proactiva en la búsqueda, definición de estas necesidades y la creación de sus satisfactores. Si nos enfocamos en esto, el valor creciente para los accionistas será lo que siga.
Tenemos coincidencias en que un líder debe ser Pro-activo y requiere anticipar el futuro, sin embargo, esto no es suficiente para ser un líder exitoso. Existen otros factores que debemos de considerar para llevar a la organización al éxito.
En un entorno cada vez más turbulento y acelerado, es casi imposible anticipar que sucederá en el corto plazo, por tanto es imposible predecir lo que pasará en 10 años. Por ejemplo, ¿cuántas empresas pudieron predecir la crisis petrolera de finales del siglo pasado?, o la crisis de crédito y financiera de este siglo, no obstante los millones de dólares y recursos dedicados a la planeación.
Vivimos en lo que Peter Drucker llama una “Era de Discontinuidad” que ahora le llamaríamos de Disrupción, y ¿quién puede predecir discontinuidades?
Actualmente los modelos econométricos utilizados para predecir el futuro, son meramente proyecciones que se basan en el pasado, por lo que si el futuro es similar al pasado, entonces, sí podemos tener cierto grado de certeza en la predicción. Pero ¿predecir discontinuidades’, eso sí es algo muy difícil de hacer y más difícil poder aplicarlas para la toma de decisiones de manera práctica.
Yo estoy convencido que hay que predecir menos el futuro y trabajar más en lograr que nuestra organización sea más flexible, de modo que sea más fácil maniobrar y cambiar de dirección ágilmente cuando sea necesario porque las condiciones y entorno cambian constantemente.
Por tanto, que significa SER FLEXIBLE.
¿Eliminar jerarquías organizacionales como algunos de los gurús recomiendan?, al estilo de las escuelas tipo Montessori, que dicen que permiten libertad a los niños para que se desarrollen mejor, yo no coincidimos con esto, principalmente porque destruye la claridad de responsabilidades, autoridad y lo que llamamos rendición de cuentas o “Accountability”.
No tener estrategias definidas o presupuestos, para no fallar obviamente que tampoco funcionaría.
¿Entonces, que es lo que hay que hacer? Que es lo prudente para evitar los choques con un entorno cambiante y con discontinuidades.
La solución efectiva no es tampoco quedarse estático o abrumado ante el cambio, sino por el contrario, afrontar el cambio a través de crear y mantener una cultura organizacional de Respeto Mutuo y Confianza, de manera que el cambio no sea amenazante.
Los versos del poeta uruguayo Mario Benedetti, recientemente fallecido, cantan “Juntos en la calle, somos mucho más que dos”, cuando en una organización se tiene una unión sólida de valores, conceptos y una misión clara, con una cultura de respeto mutuo y confianza, el enfrentar el cambio es algo que se hace en equipo, lo que tradicionalmente llamamos sinérgia.
Lo que un buen líder debe hacer es el crear este ambiente y cultura que permita la capacidad de girar sobre un eje toda la organización simultáneamente, en estos tiempos de crisis y turbulencia, este factor se vuelve esencial.
En el libro del Dr. Adizes “The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It” explica ampliamente la diferencia entre un buen Manager y uno malo, que se puede resumir en que nadie es perfecto y un buen líder reconoce sus debilidades, las fortalezas y debilidades de los demás y los hace trabajar en equipo complementándose, uniendo las fortalezas de cada uno, pero esto es muy difícil.
Como líderes, necesitamos ser sensibles con aquellos a los que lideramos y con el entorno donde operamos y vivimos; y nuestro estilo de mando, debe ser funcional con la tarea a cumplir y con nuestro equipo de colaboradores.
Se argumenta que el principal objetivo de un líder es trabajar por el interés por los accionistas y promover la creación de valor. Como lo estipula la teoría microeconómica de Milton Friedman, Premio Nobel de Economía, que tiene como un mandato religioso “La principal responsabilidad del Management es con los accionistas”.
Mi enfoque es más pragmático, creo que el management debe ejercer su función a través de trabajar “para” crear los resultados y valor para los accionistas, más que “por” los accionistas, es una diferencia sutil, de una palabra, pero con un significado muy importante en el enfoque, se crea valor cuando se hace algo positivo para los demás, no solo para los accionistas.
Nuestra mente es como una cámara, si enfocamos en las montañas, la persona cercana se verá borrosa y lo contrario. Lo mismo sucede con el enfoque del concepto anterior, si nos enfocamos en crear valor a los accionistas, es fácil que perdamos de atención al mercado, o a los consumidores de nuestros productos o servicios, que son quienes a fin de cuentas pagan el rendimiento que la organización obtiene para los accionistas.
Esto es lo que sucede comúnmente cuando un Director de Finanzas o CFO, sin experiencia en marketing, se convierte en Presidente o Director General, en forma predecible y repetidamente, llevan a las compañías al precipicio, se centran en cómo reducir costos, mejorar eficiencia, dar mayores rendimientos, y olvidan a los clientes y el mercado, es como ir manejando y concentrándose en el velocímetro o indicadores del auto en vez de en el camino, un ejemplo de esto fue cuando Scully tomó las riendas de Apple, en sustitución de Steve Jobs.
Un líder exitoso de una organización debe enfocarse en los clientes, en el mercado, en buscar que se obtengan ventas repetitivas, lealtad a la marca; y sus indicadores deben basarse en la satisfacción de sus clientes, en servicio post-venta, en la creación de nuevas necesidades y ofrecer soluciones a sus clientes.
El Mercado y los clientes, generan ventas y de ahí vienen los ingresos, no importa cuánto reduzcas costos o cuan eficiente seas, si los resultados apuntan al sur y pierdes clientes.
Es tan fácil perder este punto de vista, y como ejemplo tenemos a las grandes automotrices americanas, donde su concentración y enfoque ha sido en el estado de resultados, en mejorar su eficiencia, bajar costos, lo que ha hecho que se olviden de sus clientes, porque han sido manejados por años por “genios de las finanzas” enfocados en sus accionistas.
El primero y más importante “accionista” es el cliente. Las organizaciones existen porque satisfacen las necesidades de un grupo de clientes, las cuales son cambiantes, por lo que la organización debe anticiparse y ser proactiva en la búsqueda, definición de estas necesidades y la creación de sus satisfactores. Si nos enfocamos en esto, el valor creciente para los accionistas será lo que siga.
CARLOS ALBARRAN VALENZUELA – Ingeniero Químico, MEDE IPADE – Empresario y Ejecutivo Financiero, más de 30 años de experiencia en que ha dirigido en 4 ocasiones organizaciones de financiamiento especializado a ser líderes en sus mercados – Profesor de Posgrado en Estrategia, Finanzas y cambio organizacional – Expositor internacional y articulista en revistas Latin Finance, IMEF, BCR Publishing. Actualmente CEO de Aurum Financial empresa financiera mexicana disruptiva.